Вы не знаете точно, какая именно помощь в финансах вам требуется?
Ответьте всего на 3 вопроса, и мы поможем определить объем задач и стоимость.
К какому этапу развития вы отнесёте свой проект?
У вас большая команда?
С какими проблемами вы столкнулись?
Как вас зовут?
Ваш e-mail
Ваш телефон
9 шагов к внедрению управленческого учета
Иногда осознание важности управленческого учета приходит не сразу.
Но приходит.
Тогда у собственника появляются вопросы: с чего начать, как правильно выстроить систему, сформировать отчеты и рассчитать ключевые метрики, как применять полученные данные и развивать бизнеса?

Мы разложили по шагам путь к финансовому порядку и получили девять шагов:
1. Бизнес-процессы
Как описать или даже нарисовать взаимодействие контрагентов с вашей компанией, работу сотрудников, движение денег?

2. Внутренняя политика компании
Можно ли сформировать свод определений и правил, чтобы все включенные в процесс участники жили по ним и разговаривали на одном языке.

3. Аналитика компании
Какие показатели будут информативными? И на какие вы можете повлиять? Как не вести расчеты ради самих расчетов?

4. Отчет о движении денег
Составить отчет в разрезе статей и начать от важных к неважным.

5. Выручка и себестоимость
На какую сумму закрыли сделки в рамках анализируемого периода? Не деньги, которые пришли на счет, а действительно выполненные обязательства.

6. Финансовый результат
По аналогии с выручкой и себестоимостью, просчитать расходы за период и получить результат, который заработала компания. Не брать в расчет распределение финансового результата, ведь нам нужны только постоянные платежи, с помощью которых работает компания.

7. Дебиторская и кредиторская задолженность
Посчитать разницу между полученными платежами и выполненными обязательствами.

8. KPI и метрики
Ставить цели, разбивать на шаги и отслеживать результат — чтобы определять задачи и эффективность каждого сотрудника или отдела.

9. Планирование
Прикинуть прогноз. Что изменится в проекте, если вы, к примеру, больше потратите на маркетинг? Попробуйте нарисовать перспективу и заранее предусмотреть ключевые моменты.
ШАГ 1
Описываем бизнес процессы
Как описать или даже нарисовать взаимодействие контрагентов с вашей компанией, работу сотрудников, движение денег?
Структурирование бизнес-процессов представляет сложную информацию в простой форме. И, как правило, это визуализация, графика, а не текстовое описание.

ИНСТРУМЕНТЫ

Для визуализации можно использовать диджитал инструменты — интуитивно понятный Mindmeister или более профессиональный Workflow Diagram в Lucidchart.

Но и классические лист бумаги, карандаш с ластиком или стикеры могут быть для кого-то удобнее, и даже привнесут игровой элемент в процесс.
ВОПРОСЫ

Чтобы разложить бизнес по составляющим и ничего не упустить, начнем с простых вопросов: что вы продаете, кому, и как вы это делаете. Составьте декомпозицию всех ключевых процессов в компании и их участников, какие этапы работы могут быть, как работает логистика, какие документы и расчеты формируются, в каких системах.

Это упражнение, во-первых, служит инструкцией для повседневной рутины и принятия решений. Во-вторых, для определения узких мест, недостающих или дублирующих действий и их оптимизации. В-третьих, позволяет руководителю снять с себя нагрузку постоянного контроля и операционной вовлеченности, при правильном выстраивании контрольных точек.
ЧТО ДАЛЬШЕ
Итак, схема построена, и можно приступать к описанию определений, чтобы вся команда разговаривала на одном языке и называла вещи своими именами. Например, когда сделку все-таки можно считать закрытой? Или какой клиент считается новым, а какой лояльным. Для это разрабатывается учетная политика.
ШАГ 2
Создаем внутреннюю политику компании
Свод определений и правил позволит всем, кто участвует в бизнес-процессах, разговаривать на одном языке.
И это важно. Очень.

Даже в повседневном общении мы не всегда понимаем друг друга, а в бизнесе разночтения могут нанести существенный удар по результатам.
Устанавливать свои правила и определения для бытовой коммуникации сложновато, а вот в бизнесе это сделать как раз можно и нужно.

Внутреннюю политику просто пишут, как мануал, своего рода «библию компании. В ворде или гугл документах — как вам больше нравится — главное, чтобы у всей команды был оперативный доступ.
А начинать вполне легко — просто двигаемся по уже описанным бизнес-процессам:

Что мы продаем
Где берем? Как платим? Где храним? В какой момент переходят права собственности покупателю, и мы можем признать выручку?

Кому продаем
В какой момент клиент стал покупателем? Когда сделка считается закрытой? Когда менеджер получает бонус (сразу процент от предоплаты или после того, как все документы переданы в бухгалтерию, а данные внесены в систему учета)?

Как продаем
С какими контрагентами работаем? А с какими — ни при каких обстоятельствах? Кому можно дать отсрочку по оплате? И на каких условиях?


Фиксируйте все правила и научите команду ими пользоваться, чтобы не отвечать каждый раз на все эти вопросы. И будет вам и счастье, и база для выстраивания аналитики.
ШАГ 3
Аналитика в компании
Какие показатели будут информативными? На какие можно повлиять? Какие расчеты действительно нужны?

Приятные новости: все сложное — просто!

Да, для формирования методологии и системы управленческого учета нужно вложить душу, смекалку, время. Зато потом достаточно выбрать несколько показателей, которые станут ориентиром и будут отвечать на вопрос «по заданному ли курсу движется развитие бизнеса?»

Подступиться к этой задаче мы предлагаем с конца, отвечая на вопросы:
Какие цифры вы бы хотели узнать? Прибыль или оборот, количество сделок или стоимость привлечения, доход на менеджера или на кв.метр? За что вам важно побороться в вашем бизнесе?
Таких показателей как правило 3-5, не больше. Все остальные — это уже производные.


Как же выбрать те самые показатели?
⚡️ Главным для любого бизнеса будет выручка и % чистой прибыли от нее — мы работаем все-таки ради денег, и важно контролировать финансовый результат.

⚡️ Но результат в процентах от выручки меняется от периода к периоду. И с точки зрения аналитики информации нам не дает. Поэтому мы разделяем расходы на переменные и постоянные, и из выручки вычитаем все переменные. Процент вот этой промежуточной прибыли уже можно сравнивать от периода к периоду → если падает, то пора разбираться в чем причина.

⚡️ Далее показатели выбираем уже исходя из специфики бизнеса. Они помогут не только контролировать бизнес, но и планировать масштабирование. В сфере услуг — прибыль на одного сотрудника, в производстве — доход на единицу или комплекс оборудования, в ритейле — доход на квадратный метр или вложенный рубль и тд. При стабильных показателях можно прогнозировать «что будет, если увеличить активы в N раз» и оценивать инвестиционную привлекательность идеи.

⚡️ Last but not least — без покупателей бизнеса не будет, поэтому также обращаем внимание на соотношение лояльных клиентов к новым. Удерживать лояльного клиента, как правило, дешевле, чем находить нового ;)
А теперь оцените свои возможности: зная эти показатели, сможете ли вы на них повлиять? Какой может быть от этого эффект, и какие ресурсы потребуются, чтобы их мониторить?

Формула проста:
Если эффект от действий больше, чем затраченные ресурсы, то пора делать аналитику.

ШАГ 4
Отчёт о движении денег
ШАГ 5
Выручка и себестоимость
ШАГ 6
Финансовый результат
ШАГ 7
Дебиторская и кредиторская задолженность
ШАГ 8
KPI и метрики
ШАГ 9
Планирование